沈百军：科技人才与金融业务的“融合之道”

高度契合的梦想、如出一辙的转变轨迹，是连结沈百军与平安银行的某种微妙缘分。这种缘分让沈百军始终将平安银行视作一个科技人才在金融领域“创业”的理想平台，更令人想到脱胎于托马斯·曼的那个经典句式：你是什么样，你所在的地方就是什么样；你改变，那里就改变。

（平安银行零售网络金融事业部零售大数据平台技术总监 沈百军）

2015年，沈百军由互联网转战金融行业，加盟平安证券，一年半后出任平安银行零售网络金融事业部零售大数据平台技术总监，并成为公司技术团队主力，被行长特别助理蔡新发称作“中国本土大数据方面最好的人才”。在平安银行智能化零售转型的大棋盘中，撬动变革杠杆的，正是这群初来乍到的“IT男”。

沈百军团队里的“IT男”，比一般人心目中沉默寡言、伏案劳作的形象，更添几分人文气。团队员工共同组建的微信群，美其名曰“文艺范”，在群里有人一天写三首诗扔进去，还有人创作起了小说，后来这篇四五万字的连载小说因“吸粉”太多，干脆“另立门户”。沈百军说“搞IT的太懵，需要给他们一些触动”，平安给沈百军的触动，则是大数据与金融业务的结合。

银行所有离不开报表和数据的领域，都是沈百军自我价值实现的平台 ：出于风险控制要求，客户的贷款额度及贷款利率判断必须有精细的数据 ；出于精准营销要求，以较低的成本将策略匹配到精确的人群必须依赖算法、模型 ；出于优化体验要求，转账如游戏般轻松必须以洞察用户使用习惯作为基础……的确，从风险控制到精确营销，从高效的用户认证到游戏般轻松转账，银行业务中独树一帜的“快”和“准”，几乎都以大数据为支撑。技术就像牵引力巨大的火车头，不断增强银行的上升潜力。而这恰好成为沈百军实现自我价值的平台。最重要的是，银行的发展潜力正被技术的车头源源不断地牵引出来，而有幸坐在驾驶室里的，正是沈百军。

这组隆隆前进的技术列车侧面所呈现的，正是平安银行在零售转型和金融科技上的深入布局。2017 年，在“打造智能化零售银行”目标的驱使下，平安银行在科技上投入同比增长 20%。零售 IT员工总人数由 200 人增加至 2100 人，“挖人”触角一度伸到美国硅谷。

变化渗透到沈百军这里，使得他的团队规模迅速壮大，业务条线不断增加。统筹工作时，沟通和协调开始暴露出太多的问题。在与业务对接的过程中，由于双方在金融与科技领域各自存在认知盲点，使得服务效果也不理想。技术之外，统筹管理的议题开始浮出水面，并成为最主要的挑战。

当统筹管理成为比技术更加严峻的挑战时，这位大数据专才决定突破“专注”。无论是高中时代持之以恒地篆刻完全套梁山泊108将与八仙过海，还是工作后每天花十七八个小时写代码，“专注”一直是他身上最为人称道的特质。为了突破“专注”，沈百军在团队管理和业务合作方面双管齐下，团队内外进行统筹规划。为此，沈百军对团队进行了人力与组织架构的全面调整，新架构以业务为主线，相关技术团队直线对接业务团队，将其运转模式打造成以服务为核心的部落制，待到展开合作时，只需进行一对一捆绑即可。彼时，平安银行零售条线正在进行敏捷组织的变革，思想open的沈百军邀请公司敏捷团队介入团队管理，也让他在人力资源配置方面逐渐站到公司的高度，而非单纯基于技术的考量。

团队管理中，沈百军对员工也提出了更高的要求，昔日里紧盯数据的“IT男”们，也捧起了金融书籍，开始科普金融知识。对于这种“功能互换”即将产生的化学反应，沈百军寄予厚望：“如果我们能理解金融行业，做业务的同事也能培养互联网思维，虽然相互之间有碰撞，但最后通过沟通达到融合，就能带来很大的力量。”

然而，对于沈百军个人而言，从PPTV到平安银行，突破“专注”的成本也在提升：新构想落地的周密部署，试错的空间收窄，思虑不周的后果，极有可能使银行等级、合规排名下降。当前，国家金融监管趋紧，银行业必须建立更严密的运作规范，这些变化迫使沈百军更主动地转变思维，考量周全。

不过，在经历短暂适应后，沈百军更强调“存在即是正确”。在他看来，一家大公司靠拍脑袋决策，显然是不现实的。至于监管，只要深入地去理解它的精髓，了解到哪些业务红线不能碰，就不存在合规的约束感。

在沈百军看来，平安银行带给自己的，不仅是挑战，更是平台。银行在金融业务中具备的传统优势，比如覆盖全流程，或者在合规问题上的精准把握，都帮助他在“互联网 + 金融”的大潮中找到属于自己的合适位置，也使得他更加相信方向正确的改变所将带来的巨大能量，一如他对自己的期许，“只要真的愿意改变，就让改变发生”。

来源：《新周刊》     文|卢楠